朗德传播_非常时期 看万科如何打造强大品牌

没有哪个行业如房地产一样，充斥了面目模糊、闷声挣钱的富豪，但却鲜有强大的品牌形象。在大多数房地产企业看来，土地是资产、运营能力是资产、甚至供应商网络都算得上资产，唯独品牌不是资产，因为数以亿计的销售额里面几乎没有品牌的贡献。消费者买房时，“第一看地段，第二看地段，第三还是看地段”，这句箴言道出了房地产行业的谋生之道，既然品牌对企业的销售没有价值，何必还要投入资金去建立品牌呢？

　　万科公司却是其中的异类，在刚公布的2007中国品牌价值排行榜中，它以21亿元人民币的品牌价值位列第19名。

　　或者可以换个角度理解，当那些仅仅把自己当作一个开发商的房地产企业，一个项目结束了，房子被卖掉，股东拿走利润，团队带着丰厚的薪酬解散走人的时候，企业所有的无形资产都将被清零。但是即使手中没有一块土地在开发，万科公司仍然拥有一笔稳固的资产——在长期经营中积累下来的价值21亿元的品牌资产。

　　这笔不会随项目而消失殆尽的资产从何而来？万科如何建立强大的品牌，并将其转化为企业发展的巨大推动力？

　　地段、地段……品牌?

　　严格来讲，房地产企业并非不做品牌，房地产类广告是投放金额最大的广告业主之一，尤其是在区域性的媒体上，房地产类广告一直占据了前三名的份额。宁可花巨资铺天盖地地刊登一座楼盘的虚拟图片，却不愿为企业品牌进行投入，如此明显的厚此薄彼，恰恰反映了企业管理者内心对企业品牌与项目品牌的价值评估之悬殊。

　　消费者的心态决定了全球房地产业普遍存在的重项目、轻品牌的现象。由于住宅的单品价值极高，因此消费者一般都会在购房前对房子进行充分的了解和考虑，慎重做出决策。对于消费者而言，他们首先关注的不是某一个楼盘背后的房地产开发商究竟是谁，而是户型是否合理、配套设施和社区服务是否完善、交通是否便利、环境是否宜人等等，这些能够被摆在明面的因素往往就决定了购买决策。

　　从房地产本身的特性看，它具有地域性和非同质性。它不是一种标准化的产品，客户需求和周围环境千差万别，这使得住宅的生产具有小批量甚至单件生产的特征。因此，这个行业没有其他行业那么显著的规模效应。在消费者看来，一个房地产开发商在广州建成的一座楼盘十分令人满意，未必就能保证它在北京开发的另一楼盘也同样出色，这种心态限制了房地产品牌对消费者施加影响的能力。

　　项目促销广告远比企业品牌更有用，在这样的观念下，虽然现有做法在企业的无形资产上缺乏积累，却有其存在的合理性。一个明显的例证是，由于不少消费者喜欢通过楼盘的名称幻想未来的社区风格与环境，为新楼盘取一个让人印象深刻的名字就成为房地产商最重要的功课之一，这些千奇百怪的汉字组合虽然能做到夺人眼球，但大多并未按照品牌的原则加以保养和维护，经常是用一个就扔一个，难以形成完整清晰的品牌记忆。

　　万科建立品牌资产的路径，正源于对这个行业通识的反思。

　　成立初期的万科缺乏深厚的根基，由于不愿意遵守行业内的“潜规则”，能拿到的地大都是远离城市中心的边缘地块。地段上没有了优势，房子就只能依靠其他方面来吸引顾客。万科选择的第一个突破口是在房子的物业管理上下功夫，这个不能挣快钱的领域是当时许多地产项目的薄弱环节，而且在当时的条件下，物业管理是最容易标准化和形成品牌效应的。当那池“可以饮用的游泳池水”吸引来了一批又一批顾客时，万科发现，除了黄金地段，房地产企业还有其他可以吸引顾客的东西。

　　品牌的主要力量来源恰恰在于为消费者不能即时体验的东西提供背书，支持品牌溢价。但那些不能在看房时一目了然的房屋品质，比如房屋建筑质量、社区服务的后续性等等，在房地产业发展较为成熟的国家一般都能够得到基本保证。这也是全球房地产开发行业普遍不太重视品牌作用的原因之一。

　　但是，尚处在发展初期的中国房地产市场，却并不具备这样的环境。产业发展不成熟，房屋质量、物业管理等一些本不应该成为问题的问题也着实成了问题。不仅如此，企业在拿地时还常常受一些非市场因素主导，土地资源也不一定会向行业领先企业集中。

　　既然如此，品牌在中国房地产市场就有用武之地，这个发现让万科突破了品牌无用的行业戒条，在这个地段至上的行业走上了打造品牌的路。
发现品牌的价值依据

　　收入结构往往决定了企业的决策逻辑。通常的房地产企业的思维逻辑是这样的：是否进入一块市场，取决于能否拿到合适的地块，为了拿到好地块企业倾其所有，拿到之后需要思考的就是如何通过定位、包装、广告将房子以高于成本的价格销售出去。

　　要建立品牌价值，就必须把品牌的投资回报问题纳入到企业的商业模式当中。如何建立品牌？建立什么样的品牌？如何投入和管理？当企业的一部分成本从买地转移到品牌建立上，怎么保证带来更高的利润回报，或是对发展战略的支持？

　　在低品牌作用力的行业里，如何建造一家以品牌赢得市场、甚至获取溢价的企业，考验着万科的创造力。

　　万科将品牌价值的源泉定位于：经营层面上，以服务、品质和责任感为消费者联想的内核，降低消费者对于地块位置的敏感度，而提高对房屋品质的感受度，获取品质溢价。战略层面上，为万科成为跨地域发展的全国性房地产开发企业提供战略性支撑，在它所关注的“二八市场”中的主流市场上，“万科”这个强势的企业品牌能够帮助企业降低每个项目的营销投入和经营风险，产生规模效益。

　　经营层面的品牌运作，万科已经达到了相当成熟的程度，不仅在房地产行业，即使与消费品行业相比，万科品牌所蕴含的重视服务、品质优良、具有企业责任感等形象以及对这些联想要素清晰准确地传达，都毫不逊色。如今，万科房子的售价通常比同一地段同档次的楼盘高出10%以上，而且卖得更加抢手，这个价差是万科品牌价值最直观的呈现。

　　在战略方面，万科近几年的高速发展也证实了，品牌的确能够对其全国战略提供有效支撑，降低了单个项目的成本和风险。

　　地理环境的差异、历史文脉的差异、城市发展的差异、地区需求的差异和消费习惯的差异决定了房地产开发必然是一个本地化运作的行业。这也是任何一个跨地域发展的全国性房地产开发企业，难以像消费品行业那样有效利用品牌杠杆的障碍所在。

　　这不是仅从品牌部门着手就能解决的问题，而是需要企业从组织结构、决策机制一直到内部流程都要随之调整。早期的万科，总公司是一个投资型总部，在松散的管理体制下，各个城市的万科分公司发展参差不齐，一个分公司可能是市场领先者，而另一家分公司却是市场追随者，采用统一的品牌战略无疑不利于市场竞争，但同时，分而治之的地方分公司，一旦出现问题项目便会影响集团的整体形象，增加了系统风险。

　　经过总部与区域公司的几轮博弈之后，万科选择将“全国性思维”与“本地化运作”结合起来，以单一品牌打响全国知名度，再以混合品牌占领不同市场。以万科品牌支持新楼盘销售的做法，摊薄了品牌推广的成本，同时也有助于形成整齐划一的品牌形象。由于万科的产品线很长，包含了高档、中高档和中档等各档次住房，为了仍然能够给消费者留下一个较为清晰的品牌印象，万科通过二级品牌将市场进一步细分。例如城市花园、四季花城、花园新城等产品已经成为了房地产中的名牌产品，在不同的城市进行复制时，万科会根据楼盘所处的城市、环境、市场细分，进行调整。例如城市花园的总体特色是地块处于容积率较低的城乡结合部，建筑风格以现代、欧陆为主，但北京城市花园采用德国民居的建筑风格，天津城市花园由中高层公寓和花园洋房组成，深圳景田城市花园则引入了围合式规划设计概念，无论具体差异有多大，它们都采用同一产品品牌的方式进行管理。这种模式当中，总公司拥有的决策权重在当时的房地产行业是非常少见的。

　　跟一些地产开发商仍然专注于单个项目的做法相比，万科的做法必然会牺牲掉一些细分市场，但失之东隅，收之桑榆，这些损失在占据80%份额的主流市场上，却通过提升规模经济获得了更多的效益。

　　在中国不乏几乎“不做品牌”的行业，理由无外乎“客户根本不在乎这东西上面标着什么品牌”，“其它竞争对手都不做品牌，我做品牌岂不是额外多花成本？”

　　品牌真的对客户没有影响力吗？能否通过商业模式的创新，将品牌上的投入转化为销售中的价值？万科的案例提供了一种启示：也许你需要对约定俗成的行业惯例进行重新反思。